AVANT - PENDANT - APRES
COMMENT SECURISER SES PROJETS DE CROISSANCE EXTERNE ?

La croissance externe est un moment exceptionnel dans la vie d’une entreprise. Mais pour la réussir, il faut l’envisager (avant) comme partie intégrante d’une stratégie de développement ; sauter les obstacles (pendant) qui ne manquent pas lors du rachat lui-même ; et assurer la mise en place des synergies nouvelles avec la structure rachetée (après).

Le 5 novembre 2019, au World Trade Center de Lyon, s’est tenue sur ce thème une conférence co-organisée par MCG Managers, une des principales entreprises de management de transition en France et expert de la croissance externe, et Bref Eco.

Tout entrepreneur est appelé, un jour ou l’autre, à étudier une opportunité de croissance externe. C’est l’une des réponses au besoin de développement et de pérennité de l’entreprise : gain de parts de marché, conquête commerciale, acquisition d’un savoir-faire…

Reprise auprès du tribunal de commerce.

Le rachat d’une entreprise à la barre du tribunal de commerce est un cas particulier que connait bien David Dompnier. Le pdg du groupe de mécanique TVI a réalisé deux opérations de ce type. D’abord en rachetant la société Brandolini, puis en acquérant un petit ensemble de trois sociétés en mauvaise passe. « A travers ces rachats, j’ai découvert le monde des tribunaux de commerce dont le fonctionnement est très particulier. Pendant quatre mois maximum, le travail est très intense : il faut visiter l’entreprise visée, étudier son parc-machines, sa comptabilité, échanger avec les équipes en place, comprendre ce qui les amenées à échouer… »

Chez MCG Opportunités, Vincent Moncorgé propose quelques recommandations :

- choisir sa cible dans un secteur où l’on est reconnu (clients, fournisseurs, partenaires...) ;

- ne pas compter sur un financement bancaire dans les délais de l’acquisition et, donc, disposer d’au moins six mois de BFR (Besoin en fonds de roulement) ;

- Dans le cas d’une reprise à la barre du tribunal de commerce, les délais sont serrés. Il faut donc construire son projet et réagir rapidement pour convaincre non pas un vendeur mais… le tribunal.

Autre cas de figure : celui de CPS Technologies, spécialisée dans la personnalisation des cartes de paiement à puce. L’entreprise a vécu ces dernières années plusieurs rachats dont elle a été, tour à tour, la cible puis l’acquéreur. Cédée à un groupe américain en 1999, elle est revendue à Safran une dizaine d’années plus tard. Puis, Safran désirant s’en séparer, elle retrouve son indépendance pendant quelques mois en 2014 afin que sa cession respecte les règles de concurrence. MCG Managers intervient une première fois. Pierre-Yves Freminet, qui mène alors l’opération, explique : « Il a fallu réinventer les process, découpler tous les outils informatiques entre CPS et Safran. Notre mission a consisté aussi à revoir une multitude de contrats fournisseurs et prestataires (près de 300). Sans compter le volet des ressources humaines : les contrats de travail au sein de Safran ne comportent pas les mêmes conditions et avantages sociaux que ce que peut offrir une société indépendante. »

Rapprocher les cultures.

Quatre mois plus tard, CPS passe dans le giron du groupe allemand G&D et devient G&D France. Saisissant alors une opportunité, G&D France va absorber l’activité de traitement de cartes à puces d’une grande banque française qui a décidé d’externaliser cette fonction. Cette fois, MCG Managers se charge de « brancher » les deux entités : importer toutes les données numériques (extrêmement sensibles) des clients de la banque et accueillir les salariés concernés (25 pers.) chez G&D. A nouveau, la question sociale est centrale. Pierre-Yves Freminet poursuit : « Les conventions collectives n’étaient pas les mêmes : celle de la métallurgie d’un côté, celle de la banque de l’autre. Les grilles de salaires et les avantages sociaux non plus. Or, il fallait aligner les équipes qui vont désormais travailler ensemble, dans les mêmes ateliers. » Une chose est claire : après une acquisition, l’avenir du nouvel ensemble dépend de la bonne intégration de la société absorbée. 

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