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Vendredi 29 Mars 2024

Rencontre AVEC Crédit Mutuel Equity

Abéo, un développement international tout en souplesse

Abéo, un développement international tout en souplesse

En 17 ans, Olivier Estèves a transformé l’entreprise familiale d’aménagement de vestiaires en leader mondial des équipements de sport et de loisirs. Retour sur une stratégie d’internationalisation exemplaire.

 

Il y a moins de 20 ans, votre entreprise était encore très « franco-française ». Pourquoi vous être lancé dans l’aventure de l’international ?

Quand j’ai pris la tête de l’entreprise familiale en 1992, notre activité était axée à 100 % sur l’aménagement de vestiaires. Nous étions alors totalement dépendants du marché des collectivités locales, rythmé par un calendrier électoral contraignant. En 2002, pour nous affranchir de cette dépendance, nous avons fait le choix de la diversification avec l’acquisition du groupe ISD qui détenait Gymnova, fabricant d'équipements de gymnastique et Entre-Prises, constructeur de murs d’escalade. Toutefois, ces deux leaders nationaux étaient très dépendants des achats publics. Nous avons compris très vite que notre développement passerait obligatoirement par une forte internationalisation.

 

Quelle stratégie avez-vous adoptée pour cette montée en puissance à l’international ?

Nous avons ciblé des marchés à potentiel en internationalisant les équipes et poursuivi une politique d'acquisition ambitieuse, avec l'acquisition notamment du néerlandais Janssen-Fritsen en 2014 ou de l'américain Fun Spot en 2018. En parallèle, nous avons mené de gros efforts en marketing et R&D pour proposer des produits d’excellence, segmentés par cibles et adaptés à chaque marché.

 

Comment le groupe est-il aujourd'hui organisé pour manager cette dimension internationale ?

Nous avons fait le choix d'une organisation axée sur les produits et non sur la géographie, avec 3 divisions (gymnastique, escalade et sportainment, vestiaires), qui englobent des filiales étrangères et françaises et leurs propres services support. Au niveau du groupe, un comité exécutif réunit la direction générale et les patrons des divisions. Chaque division a également son propre comité exécutif.

 

Une organisation en apparence centralisée ?

En apparence seulement. En réalité, c'est tout l'inverse. Nous avons fait le choix de laisser une large marge de manoeuvre à nos filiales au niveau local. Nous sommes sur des marchés responsables avec des clients attachés à la proximité, à la qualité mais aussi à la marque. 

Parmi la vingtaine de marques de notre portefeuille, les 2/3 sont des sociétés avec une forte empreinte historique sur une zone géographique limitée. Cette approche, basée sur une grande autonomie des filiales, s'est imposée à nous. Les rares fois où nous avons tenté de piloter une implantation depuis la France, cela n'a pas fonctionné. 

 

Insufflez-vous tout de même une culture Abéo à vos filiales ?

Pas de façon « descendante ». S'il y a bien une culture commune, c'est avant tout parce que nous nous sommes assurés en amont que nous partagions des valeurs identiques avec les entreprises que nous rachetons. La plupart sont, comme nous, des entreprises familiales. 

 

Quel est le rôle d’un partenaire financier dans cette transformation internationale ?

Notre stratégie de développement s’appuie en grande partie sur la croissance externe. Pour saisir les opportunités, nous devons pouvoir nous appuyer sur des partenaires comme Crédit Mutuel Equity, capables d’analyser avec nous les cibles potentielles et d’investir rapidement. Au-delà d’un parfait accord sur la stratégie de développement, cette réactivité est également possible grâce à ce profil de partenaire financier qui investit sur ses fonds propres. 

 

Regard d’Expert, par Blandine Roche, Directeur de Participations Crédit Mutuel Equity

En 2009, lors de notre entrée au capital d’Abéo, le groupe réalisait les ¾ de son chiffre d’affaires en France. Dix ans après, cette tendance s'est totalement inversée et le groupe clôture son exercice 2019 avec 77 % de son CA réalisé à l’international et 80 % attendu l’année prochaine. 

Au cours de cette décennie, une part importante de cette internationalisation a été réalisée au travers des opérations de croissance externe dont Spieth America, Propsec, Janssen-Fritsen, auxquelles nous avons contribué en les finançant partiellement. Fortes de ce développement, les instances de gouvernance se sont elles aussi internationalisées et le management interculturel du groupe, que nous partageons à travers notre présence au Conseil d’Administration, nous enrichit également. 

 

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