Entreprise familiale depuis 1912, le Domaine Tariquet a choisi d’ouvrir son capital en 2007, dans un contexte de transmission générationnelle et d’investissement.

Rémy Grassa, Directeur Général, revient sur cette « révolution culturelle » qui a sensiblement transformé l’entreprise.

Pourquoi votre entreprise familiale a-t-elle fait le choix d’ouvrir son capital à un investisseur ?

En 2007, mon père et ma tante, la 4^e génération active sur le domaine, ont souhaité procéder à une première transmission en faveur de mon frère Armin et de moi-même, qui prenions de plus en plus de responsabilités dans l’entreprise. Cette montée en puissance de la 5^e génération s’accompagnait d’un plan de modernisation ambitieux qui impliquait d’importants investissements.

En tant que propriétaire récoltant, nous réalisons en effet toutes les opérations, de la plantation du pied de vigne jusqu'à la mise en bouteille. Or une transmission, surtout dans notre activité où il y a beaucoup d’immobilisations, coûte très cher. Il était difficile de financer ces deux projets en parallèle. 

L’entrée d’un partenaire financier était la seule solution ?

Nous avions également étudié la possibilité de financer cette transmission par une dette senior (mixant emprunt et donation). Mais l’entrée d’un partenaire minoritaire de haut de bilan était plus sécurisante. Les faits nous ont donné raison, car nous avons eu deux années difficiles en 2007 et 2008, en raison de problèmes climatiques. Si nous avions eu recours à la dette, nos capacités de réaction auraient été bien plus faibles

Aviez-vous un cahier des charges pour le profil de ce partenaire financier ?

Nous sommes une entreprise familiale et tenons à le rester. Notre but est de transmettre à la génération future. Nous cherchions donc un partenaire orienté long terme, compatible avec le rythme long qui est intrinsèquement imposé par la nature même d'un domaine viticole. Avec la dimension humaine, c’est l’un des critères clés qui nous a conduits à choisir Crédit Mutuel Equity.

Cette nouvelle donne a-t-elle changé votre mode de fonctionnement de façon significative ?

Oui, c’est une petite révolution culturelle quand on est habitué à n’échanger qu’en famille. Cette ouverture sur l’extérieur nous a amenés à être plus communicants sur la formalisation de nos choix. Travailler avec des personnes qui ne sont pas du métier demande plus de rigueur et nécessite d'être plus explicite. C’est assez chronophage au début, mais cela pousse à la réflexion. Une réflexion nourrie par la vision que notre partenaire a d’autres entreprises avec une ouverture enrichissante vers d'autres univers. De façon plus pratique, ce partenariat a eu un effet de levier sur nos investissements. Nous sommes allés plus vite que nous ne l’imaginions, en particulier sur la croissance du vignoble et sur les outils de vinification. Nous avons également bénéficié des mises en relation facilitées avec des prestataires dans des domaines que nous maîtrisions peu.

Avec le recul, que diriez-vous à un dirigeant familial qui se pose la question de l’ouverture de son capital ?

S’il est dans une vision de construction et de pérennisation de son entreprise, je recommanderais de choisir un partenaire qui investisse sur ses fonds propres. Il s’inscrira dans la durée et sera par nature moins agressif. Le dirigeant devra également être vigilant à la qualité de la relation humaine. Pour se consacrer pleinement à son entreprise, il faut être serein et ne pas dépenser son énergie dans la confrontation.

Regard d’Eve Basse-Cathalinat, Directeur Exécutif chez Crédit Mutuel Equity

Depuis 12 ans, nous sommes témoins du développement du domaine : investissements fonciers, premiumisation de la distribution, sécurisation des outils industriels...

Nous constatons également l’adaptation d’un mode de gouvernance auparavant exclusivement familial. De nouveaux sujets sont abordés : Codir, développement digital, stratégie d’image, pratiques environnementales… avec un temps de réflexion nécessairement plus long, et nous en tenons compte dans nos interactions : il s’agit d’abord de préserver l’héritage, fruit de plusieurs générations et du travail des équipes, de respecter un mode de collégialité familiale dans toutes décisions… Force est de constater que ce temps long n’empêche en rien de se saisir de tous les enjeux, qu’il les inscrit au contraire sur des bases beaucoup plus solides et pérennes.

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