On comprend le plus souvent la notion de « transversalité » comme une manière de gérer le management d’une organisation. Littéralement, le mot veut dire « traverser » : un management transversal est un management qui « traverse » les structures de l’entreprise. Autrement dit, il ne dépend pas de la typologie de l’organisation : on peut être transversal dans une organisation pyramidale.

L’objectif de ce type de management est de faire du « hors cadre » : sortir des habitudes hiérarchiques pour être plus efficace, plus innovant, plus dynamique et plus réactif. Pourquoi ? Parce qu’on « traverse » le champ hiérarchique pour aller directement aux interlocuteurs concernés. Autrement dit, si la transversalité ne dépend pas de la typologie de l’organisation, elle a tout de même plus de sens dans les organisations hiérarchiquement rigidifiées par les habitudes et par le temps.

De fait, derrière ce mot se cache d’abord un objectif de performance. On voit souvent dans la transversalité un remède pour les organisations ankylosées par le poids des procédures : on veut faire du « hors cadre » parce que le « cadre » nous sclérose. Elle a donc tout d’une ruse : face au cadre, je peux soit considérer qu’il est une borne, soit considérer qu’il est une limite. Le management transversal joue avec les limites, sans dépasser les bornes.

D’abord une culture du changement

Or, une culture de la « limite », par opposition à une culture des « bornes », c’est d’abord une culture du changement : la borne est fixe, statique, alors que la limite est adaptable, dynamique. Autrement dit, il y a une sorte d’illusion à penser qu’on met en place un management transversal pour fluidifier son organisation sans la changer : in fine, on initie un mouvement qui conduira à questionner l’organisation. Pour preuve, les multiples résistances que les organisations statiques rencontrent dans la mise en place des procédures transversales.

De fait, derrière l’objectif affiché de la performance, la notion de transversalité implique un élargissement de la notion de performance. Car les structures rigides se sont le plus souvent rigidifiées pour les besoins de l’industrialisation. Or, industrialiser, c’est, par définition, rigidifier des process, des habitudes pour optimiser sa production : une rigidité qui est, par définition, incompatible avec la notion même de transversalité.

Réintroduire une forme d’artisanat dans des logiques industrielles

Être transversal, c’est donc d’abord réintroduire une forme d’artisanat au cœur des logiques industrielles. C’est, de fait, sortir d’un paradigme purement productif de la performance, pour envisager sa performance au-delà d’aspects purement quantitatifs. Et, par voie de conséquence directe, cela implique :

1. d’introduire de nouvelles manières d’évaluer ses collaborateurs : on ne peut plus se contenter d’une évaluation sur des objectifs purement quantitatifs.
2. de travailler avec vos collaborateurs sur l’évolution des identités professionnelles de chacun.