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Samedi 17 Avril 2021

Edition déléguée AVEC Connect'iaelyon

Evidences trompeuses

Claude Roussillon Soyer, Docteur en Sciences de Gestion, Management des Ressources Humaines, Université Toulouse - UMR LISST, ENSFEA. - Chloé Guillot-Soulez, Maître de Conférences en Sciences de Gestion, iaelyon School of Management - Université Jean Moulin Lyon 3.

Claude Roussillon Soyer, Docteur en Sciences de Gestion, Management des Ressources Humaines, Université Toulouse - UMR LISST, ENSFEA. - Chloé Guillot-Soulez, Maître de Conférences en Sciences de Gestion, iaelyon School of Management - Université Jean Moulin Lyon 3.

Suffit-il d’accroître la rémunération des collaborateurs pour améliorer leur performance ? « Bien sûr que non ! », répondent Chloé Guillot-Soulez et Claude Roussillon Soyer. La performance des salariés repose aussi sur d’autres facteurs.

Connect’iaelyon : On aurait pu penser qu’une meilleure rémunération pousse un collaborateur à être plus performant… ce n’est pas le cas ?

Claude Roussillon Soyer : La question de la performance est beaucoup plus vaste. Elle touche à l’engagement des salariés dans leur travail. Or, leur motivation dépend, certes, de la rémunération mais aussi de leur perception individuelle du travail, de leur âge, du contexte proposé par les entreprises, de la nature et de l’ambiance du travail, etc.

La rémunération c’est, pour une partie des salariés, un salaire fixe et des primes. Cette structure remplit-elle son rôle ?

Chloé Guillot-Soulez : La composition des rémunérations peut être très diverse. Pour les entreprises, il existe une palette très large de solutions. Au-delà du salaire de base, une prime peut être fixe ou variable, ponctuelle ou régulière, individuelle ou collective, revue plus ou moins régulièrement, fonction des objectifs commerciaux ou/et des ventes réelles, des résultats, elle peut aussi être à la discrétion du manager, etc.

Selon les cas de figure, sa définition est plus ou moins simple. Et généralement, elle demande une réflexion en profondeur quand elle est collective ou qu’elle ne repose pas sur des objectifs quantitatifs.

A chaque entreprise de trouver et définir ses règles. Mais à une condition : il ne faut pas fixer une rémunération sans message ; celle-ci doit avoir une justification et une histoire, afin de maximiser l’engagement des collaborateurs.

Claude R. S. : Rappelons aussi le rôle du salaire fixe qui, a priori, traduit la reconnaissance d’un niveau de compétences. Il n’est pas lié à la performance intrinsèque de chacun, il repose sur la confiance puisqu’il est défini au début du contrat de travail. Il est aussi un signe de soutien du salarié.

Vous dites que la prime peut avoir des effets négatifs. Lesquels ?

Chloé G.-S. : La prime est à manier avec précaution. Une prime individuelle au chiffre d’affaires peut pousser le salarié à vendre le plus possible, quitte à diminuer le temps qu’il passait sur la qualité ou le service après-vente avec les clients ; vendre davantage devient plus important que satisfaire le client.

Autre exemple : une prime allouée sur la vente d’un produit nouveau peut avoir des effets négatifs sur des produits existants qui seraient laissés de côté par l’équipe commerciale. Enfin, on sait bien qu’un système de prime peut générer un sentiment d’iniquité de la part de ceux qui n’en profitent pas.

Claude R. S. : Je vois un autre effet pervers : un cadre peut se servir de la prime pour se désengager lui-même du dialogue social. Pour toutes ces raisons, il faut parler de « management de la rémunération » : on ne distribue pas une prime pour la prime ! Il a été démontré que les primes ne modifient pas durablement les comportements. La vraie question est donc celle… du management !

Selon vous, la prime peut aussi donner au salarié l’impression d’être manipulé. Que voulez-vous dire ?

Chloé G.-S. : Une rémunération variable peut anéantir l’autonomie du salarié : au lieu de travailler pour le plaisir de son activité, il va tout faire pour obtenir la récompense qu’il peut d’ailleurs interpréter comme le résultat d’une tâche ennuyeuse. Il peut aussi penser qu’un système de prime est un moyen de contrôler son travail.

Alors, comment permettre au salarié de gagner plus d’argent tout en se faisant plaisir au travail ?

Claude R. S. : Le dialogue doit précéder la prime. Le plaisir au travail relève d’une quête individuelle de sens. Le dirigeant doit donc aider les salariés à trouver leur propre sens au travail, en leur expliquant au mieux le fonctionnement de l’entreprise, la place qu’ils y tiennent et leur apport au groupe. On touche ici à la psychologie. Le manager n’est pas qu’un technicien… mais c’est peut-être un autre débat.

Retrouvez les expertises des chercheurs de l’iaelyon en actualité sur le blog www.thinklarge.fr

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